很多人把战略采购想得太高深了，其实不然。工业品采购只要明确了自己的基础职责和职责细分下的四大职责，都可以说摸到了战略采购的门槛！

我们之前说了，供应商管理就是工业品采购的职责，前两篇说了引进、使用，那么到这一期，就是供应商评价！

质量、成本、交期，工业品采购天天绕着这三个词，有些采购部门权力大一些，还有付款和催款。有些企业其实没搞懂供应商评价的最重要命题，只是看到别的企业都这么干，我们也这么干呗。供应商评价的最终目标是什么？评价之后想达到什么样的效果呢？评价结果如何利用？后续对供应商的管理策略怎么调整？

这四个问题想过吗？企业也是在发展的，可能一开始，采购量小，供应商的合作模式是你好我也好，但是企业规模一大，供应商合作一久，问题就产生了，这时候的做法都是引入更多供应商，稀释每一家的份额。而供应商就会成为供应商资源库。

我们又要回到工业品采购三大词汇，质量、成本、交期，这个叫交易绩效，很多时候要么分成细项，总分一百，考核十个方面。要么就是优秀、合格、不合格等等。这不具体啊，这么评价完了之后，就需要采取具体的管理措施和业务决策。

就像这样做，明年A品类需要再引进3个供应商，分别承担45% 的配额；在6个月之内淘汰掉B供应商，并且逐步增加A 、 C供应商的份额，其中A增加10%， C 增加5%。

有事先明确的战略，在评价之后不折不扣地执行，最终实现事先算赢的长期价值。

工业品采购还要对评价这个行为做出一定的优化，在同一寻源物料组内比较交易绩效指标才有意义，所谓寻源物料组是指某些物料的集合，这些物料具有相同的特征、共享一个供应市场且产品供应商之间存在事实竞争关系，企业不能把所有供应商一股脑儿放在一张表里进行评价。

合作对于不同供应商的吸引度也是不一样的，需要分辨出合作各方所获得利益的相对程度，不可能一厢情愿地按照自己的好恶来评价，反而可能会伤及业务。

这是容易忽略的两个方面，在综合考量寻源物料组战略重要性及供应商彼此吸引度之后，方能准确把脉企业和供应商之间的本质关系，是战略性的、合作性的还只是一般性的关系，这种关系本质同样也决定着接下来企业能够给予对方在整个资源库规划中的地位。

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