彼得·德鲁克被誉为现代管理学之父，他一生出过39本书，影响力比较大的有《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《21世纪的管理挑战》等等，云南新人和数采从七个方面摘抄到一些金句，分享给大家！

 

一、关于时间管理

有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。

要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。而且必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，不能事后凭记忆补记。

找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。

一位管理者需要关注：哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力。

一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。

一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。

“授权”这个名词，通常都被人误解，甚至是曲解了。这个名词的意义，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

二、关于个人成长

年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最适合？” 

个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。

一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。

若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。 

学习习惯，就非得反复地实践不可。

同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

列举一份第一优先的工作单，事事都办，但均浅尝辄止，显然容易得多。这样经常能使人人皆大欢喜，结果却是一事无成。

优先次序的四个重要原则，每条都与勇气密切相关：

1重将来而不重过去；

2重视机会，不能只看到困难；

3选择自己的方向，而不盲从；

4目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。

“一知半解”有时比“全然不知”更为可怕。

三、关于组织

组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。

对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。

只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。

组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。

要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。

对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。

彼得·德鲁克被誉为现代管理学之父，他一生出过39本书，影响力比较大的有《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《21世纪的管理挑战》等等，云南新人和数采 从七个方面摘抄到一些金句，分享给大家！

四、关于做出贡献

所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。

一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。

反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

有所作为的人之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。

如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。

衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么，他就是一位管理者。

五、关于成果和目标

经济成果的取得是靠不断发掘新机会，而不是靠解决老问题。

在企业中，少数的活动会产生90%的成果，而其余的绝大多数活动只造成了10%左右的成果。也就是说，企业的资源和努力常常会用在90%的活动上，可这些活动根本不创造成果。

聚焦是创造经济成果的关键。

关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。

企业的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其他产品和服务，才能转变为收入和利润。

顾客不会为一个叫“产品”的东西付钱，能让他们付钱的是满足感。但是，谁也无法制造或者提供这样的满足感，你能做的顶多是出售和交付能够助其获得满足感的手段或工具。

六、关于用人

我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。

上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。 

下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也就与他们的主管越不相同。

不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。 

有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”

个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则是他的限制，仅此而已。

管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。

交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会选用一位不擅大提琴但双簧管吹得极好的人选来充数，即使此人吹双簧管的名气远比其他大提琴手响亮，指挥也不会这样做。

用人应着眼于机会，而非着眼于问题。

七、关于决策

做重大决策时，要着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。

有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果问题的属性判断错了，其决策必为错误的决策。

一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

有效的管理者知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。

再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。

有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。

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